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用友王文京:企业转型要看准、做对、跑快

浏览:360 发表时间:2020-10-27 09:00:00


历经三次转型的用友公司,如今在企业云服务市场经营得风生水起。用友的领跑法则是冲浪模型和均强模型,贯彻其中的管理智慧是:倾听客户、敬畏技术、荣于生态。


市场风云变幻,企业潮起潮落。每一次突破性的技术变革都会给整个商业世界带来巨大冲击,旧势力衰败,新势力崛起。如何把握住每一次浪潮,不断持续创新,不断转型求变,这是企业长期发展中面临的重大挑战。


成立已经31年的用友公司在一浪一浪的技术变革中,能够洞悉趋势,把握方向,行驶在正确的道路上。业绩证明一切。据2019年上半年财报显示:用友网络实现营业收入33.13亿元,同比增长10.2%,净利润为4.82亿元,同比增长290.1%;其中,云服务业务(不含金融类云服务业务)收入4.7亿元,同比增长114.6%。


在不确定的大环境中把握确定性,不断转型和突破,这需要管理智慧。用友从一家传统的财务软件提供商,蜕变为企业云服务提供商,靠的正是管理智慧。


在接受《哈佛商业评论》采访时,用友网络董事长王文京总结了企业持续经营的两个基本模型,一是动态模型——冲浪模型,二是静态模型——均强模型。针对每一波技术浪潮,企业必须把握和主导,由此转型到下一个阶段。在不断转型过程中,企业要保持均强发展。这两个基本模型不仅适用于用友这样的企业,对其他企业也有借鉴意义。


用友网络董事长王文京


企业领跑法则:冲浪模型+均强模型


用友软件经销商,上海用友U8,工程项目管理系统
HBR中文版:技术变革引起了产业浪潮,企业转型就要随变而动,逐浪前行。那么,企业如何把握浪潮,冲浪模型能够为企业提供什么帮助?

王文京:每一次浪潮来的时候,企业决策者应该及时看到,并把握住方向,要迎潮而上,推动企业转型。用友是一家服务企业与公共组织客户的公司,客户数量超过493万家,了解企业发展情况。冲浪模型不仅是用友自身经验的提炼,也是博采众长的结晶。


冲浪模型是动态模型,指企业应在每一次新的浪潮来临时,主动推进新阶段的产品创新、业务创新、运营模式创新和管理体系的创新,这样才能一直走在产业前列。如果在***次浪潮来临时成功了,但是第二次浪潮没有抓住,也会从产业上面掉下来。这就是企业持续创新的意义。


HBR中文版:用友成立已经超过了30年,你们经历了什么比较大的浪潮?


王文京:自从信息技术兴起以来,整个行业中不断会有新的浪潮出现。以用友为例,我们就经历了三次大浪潮。用友创立时是国内***家财务软件提供商,我们抓住了会计电算化的机遇。后来,随着企业信息化的兴起,用友就转型为ERP管理软件提供商。第三次浪潮是前几年,我们发现互联网影响和改变了企业运营和管理,企业有强烈的数字化、智能化需求,于是用友推出3.0战略,也就是向云服务转型,核心产品是用友企业云服务。用友的这些转型都是主动而为,顺势而为,在转型之前的市场中,我们都占据***的地位。


HBR中文版:转型是企业经营中最难、风险***的一项工作,许多如日中天的企业就是由于转型失败而落伍。你认为其中的挑战是什么?


王文京:挑战主要有两点,一是它们没有认清转型的必要性和紧迫性,转型不及时,等看清时就来不及了。二是它们虽然知道必须转型,但转型的时候按照旧有的思维去推动,用旧办法解决新问题,没有引入新思维,导致了转型失败。转型成功最重要的三点是看准、做对、跑快。


HBR中文版:如何才能做到这三点?


王文京:看准就是要洞察先机,尽早认清趋势。做对是要有强大的执行力,要按照对的方式去坚持执行。然后还要强调速度,看清楚后马上行动,跑得快才能***,才能主动。


HBR中文版:在转型过程中,企业掌舵者或者CEO的作用如何体现?


王文京:我觉得有三点比较重要。一是掌舵者要认清趋势,下定决心,站在企业战略高度,坚决推动变革。二是了解转型的目的到底是什么,应该解决什么问题。从问题管理的角度着手,具体落实业务创新和管理变革等。三是要全员参与,不仅企业内部员工要参与,外部价值网的相关人员也要参与。
 
HBR中文版:你判断,目前中国企业的管理水平处在一个什么水平?


王文京:在过去的工业经济时代,中国企业的管理知识主要是向西方学习,经历了轻视管理到强调管理的过程,走上了管理规范化和流程化的道路。近几年,随着数字经济时代的到来,企业通过数字化实现生产、经营、管理等方面的创新,让中国企业有机会在商业模式、管理方式、商业技术等方面走在全球前列,引领全球的管理变革和创新。


HBR中文版:说到管理智慧,均强模型主要体现的是企业的管理功力?


王文京:均强模型是企业发展的静态模型,这个模型包含四个层级,一是引领企业的核心使命、愿景和价值观。二是企业关键的利益相关者,主要是客户、伙伴、员工和股东。三是企业经营层面,主要有产品创新、客户运营和资本经营。四是运营管理层面,涉及组织、人才和制度。做企业拼的是综合能力,以上各方面做得都很强的企业才可能成为行业里的***企业。


另外,我在30多年的管理实践中还有3点比较重要的感悟,这3点应该融入到企业的日常管理之中。***,倾听客户。以客户为中心,因为客户愿望/深度需求是技术和产品发展的***源泉,是企业战略发展方向的不二法门。第二,敬畏技术。技术潮流就是时代进步发展的节律,要正确对待技术,要为客户价值采用先进的新技术,而不是整合新技术去找客户。第三,荣于生态。生态繁荣不仅可以强大其中的每一个生态成员,更能为客户创造任何单一组织不能企及的价值。


企业选对人比培养人更重要


HBR中文版:企业发展离不开人才,用友的人才建设是什么情况?


王文京:人才建设要适应企业的发展,用友的人才建设主要有三点,一是激发所有员工的积极性,比如我们向云服务转型时要激发员工的能力,因为技术上是有连续性的,要带领所有员工转型。二是从市场引进公司缺乏的结构性人才,通过补充人才完善队伍。三是员工年轻化,我们对高管有任职年龄限制,同时积极提拔年轻的管理者。现在用友的高层干部主要是70后,中层干部以80后为主。


HBR中文版:你们如何选拔接班人?


王文京:任何人都有时代性和阶段性,体现在他的知识、阅历、背景、身体等方面,所以新老更替是必然的。对关键岗位的干部,我们比较侧重内部培养。公司CEO兼总裁陈强兵就在用友工作了20年,是从基层成长起来的。内部上来的人,对公司文化更适应,带领队伍更能得心应手。我们特别强调选对人和用对人,这比培养人更重要。


HBR中文版:今年年初,你不再担任公司的CEO,专任董事长,工作重心是否有变化?


王文京:陈强兵担任用友网络CEO兼总裁,全面负责公司的经营管理工作。我就可以从日常管理中抽身出来,将精力投入到公司发展战略方面的工作,同时也更关注产品未来的发展方向。


聚焦企业云服务市场 实现快速突破


HBR中文版:2016年8月,你们确定了新战略——用友3.0战略,核心产品是用友企业云服务。你们如何判断企业云服务这一市场机遇?


王文京:企业数字化是大趋势,能为企业带来全新价值,驱动企业业务创新、管理变革、金融嵌入、IT升级等,并实现增长收入、降低成本、提高效率、改进质量、控制风险等企业运营基本目标。而企业上云是企业实现数字化的基本路径,企业只要“用”好云服务,选择适合自身的云服务产品和平台,就能比较快地实现数字化。用友希望通过用友企业云服务助推中国和全球企业的数字和智能化发展。
 
HBR中文版:与其他服务商相比,你们的云服务有何不同?


王文京:用友有30多年的企业服务领域的专业经验,一直耕耘在企业级市场,对各行业各领域的客户需求有深刻的了解。用友企业云服务是综合型、融合化、生态式的企业服务平台。


综合型指用友不止提供单一领域、行业、形态的服务,而是多领域、多行业、多服务形态(平台服务PaaS、应用服务SaaS、业务服务BaaS、数据服务DaaS等)的云服务。融合化指用友的各种服务之间是融合的,领域之间(如营销与财务服务)、领域与行业之间是融合的,平台服务、软件服务、数据以及业务服务也是融合。生态式指用友企业云服务是一个开放的平台,在这个平台共享资源,生态伙伴的服务和其他服务是融合发展的,用友通过融合的生态服务企业客户。


未来,面对外部大环境的不确定性,以及技术变革速度的加快,企业将遇到更多、更大的波浪。在浪潮面前,企业保持一次***容易,难的是次次***。冲浪模型和均强模型将是企业应对变局的有力武器。


同时,数字化正在加速改变商业世界,带来全新的数字商业时代。如何在数字经济时代中把握方向、如何创造竞争优势将是所有企业面临的一大课题。主动拥抱数字化,携手用友这样的企业服务领域的***企业,将是快速推动企业实现数字化,迈向新增长的明智选择。


李全伟|文并编辑

李全伟是《哈佛商业评论》中文版助理主编。

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