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致远协同平台——企业管理系统化的利器

浏览:177 发表时间:2020-11-19 09:00:00


在企业管理中,管理者需要对于企业运行情况有全面的把握,才能避免头痛医头、脚痛医脚。如既要考虑企业文化对于企业的引领,又要考虑战略方向,同时还要考虑企业过程效率的提高。

在思考和实际处理这些问题时,由于会出现各个管理系统的不一致及协调性问题,管理者常常感觉到顾此失彼。因此迫切需要有一种工具,能帮助管理者对企业运行进行系统思考和管理,实现管理系统化与企业管理各方面的协调一致。

要实现企业系统管理,首先必须要很好地衡量企业的经营管理质量,这样才能更好地找到企业管理中需要系统改进的地方。

衡量一个企业的经营质量,可以从领导力质量、竞争战略质量、运营质量三个方面来进行(如图1)。


我国现有的系统管理工具如《GB/T19580卓越绩效评价准则》、《GB/T29590企业现场管理准则》都存在一定的局限性,如《GB/T19580卓越绩效评价准则》标准基本上是以美国波多里奇***质量奖标准作为主要框架。《GB/T19580卓越绩效评价准则》为企业管理者系统思考企业的管理提供了一个完整的框架,能解决经营质量三要素中的竞争战略质量和领导力质量,但因其比较关注宏观管理层面,对于一些管理的细节就不可能做出全面的要求。特别是运作管理方面,则包含的内容就较少,满足不了经营质量管理三要素中的运营质量要求。

《GB/T29590企业现场管理准则》包含了精益生产、TPM (全员生产维护)、现场5S管理、现场原材料物流管理、质量管理等管理内容。

《GB/T29590企业现场管理准则》是提升企业的现场执行能力,以及过程管理能力的标准,符合了三要素中的运营质量管理要素,但对于竞争战略要素和领导力要素的管理需求明显缺乏。

TIM(Total IntegrationManagement)全面整合管理模型,用《GB/T29590企业现场管理准则》强化《GB/T19580卓越绩效评价准则》的过程管理部分,克服了《GB/T19580卓越绩效评价准则》方法中,对于过程管理方法的科学性不足的缺陷,并将卓越绩效方法、现场管理方法、平衡计分卡做了有机整合,克服了这些方法固有的弱点,彼此互补,形成一套用于系统思考和全面改进企业管理的系统性工具(见图2)。

下面就TIM全面整合管理模型的构建和实施进行全面介绍。

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TIM全面整合管理模型的构建

如图2所示是全面整合管理模型框架。该模型由卓越绩效评价准则、企业现场管理准则、平衡计分卡、标杆管理、PDCA五大管理工具构建。它以《GB/T卓越绩效评价准则》管理框架为基本框架(见图3A),同时采用平衡计分卡方法,将《企业现场管理准则》(见图3B),嵌入到《卓越绩效评价准则》的过程管理体系中。这样,就实现了两个管理标准的有机结合,同时以PDCA循环(图3C)和标杆管理(图3D)为驱动轮,在每个主要管理过程中实现PDCA循环,同时对于主要的管理过程建立对标系统。构成了一个全面对于企业管理进行系统提升的工具。

在TIM全面整合管理模型中,上述五大管理工具的作用分别在于:

《GB/T19580卓越绩效评价准则》保证企业在贯彻卓越企业的经营哲学时,自身亦向卓越经营企业迈进。

《GB/T29590企业现场管理准则》对企业的主要过程管理进行改进,保证企业过程运行的高效率。因为《GB/T29590企业现场管理准则》纳入了现在企业运营管理中涵盖的几乎所有重要方面,如精益生产、安全管理、设备管理、质量控制等,尤其以精益管理的思想指导整个标准,实现管理艺术性和科学性的有机结合。

PDCA循环方法的使用保证企业的持续改进。在企业管理中,结合流程的制定,将所有流程的制定纳入PDCA循环,实现每一个过程的持续改进。对于每一个流程都建立起PDCA循环。

标杆管理则辅助建立全面对标体系,实现定点超越。作为全面整合管理方法的一个重要的驱动轮,标杆管理旨在在企业的每一个管理方面、以及在企业管理的每一个重要流程,都建立起全面的对标体系。

用平衡计分卡完善指标体系逻辑结构,将《卓越绩效评价准则》和《企业现场管理准则》有机结合,形成过程对于战略实现的全面支持。

TIM实施的“五步成诗法”

***步,贯彻企业经营哲学

TIM实施的***步,是按照《GB/T19580卓越绩效评价准则》,贯彻卓越绩效企业的经营哲学。如前所述,《GB/T19580卓越绩效评价准则》标准基本上是以波奖标准作为主要框架(图3A)。卓越绩效评价准则的模型由三部分组成,左边三角形称为领导作用三角,包括领导、战略、顾客与市场三个部分。这三个部分决定了企业的战略发展方向,是决定企业“做什么”的问题。简单说,就是解决企业如何“做正确的事”的问题。右边的三角形称为过程三角形,解决“如何正确地做事”的问题,主要是流程和效率问题。而测量分析和绩效管理系统在模型下面,是联系两个三角的链条。其作为企业管理的基础,是两个三角联系的纽带。


因此,在实施全面整合管理模型(TIM)时,首先需要从波奖框架出发,在企业导入卓越企业共同的管理哲学。例如,从领导作用的三角形,评估企业的使命、愿景、价值观,公司的企业文化体系、公司治理体系、公司社会责任、领导体系是否能够适应组织的使命,达成组织的愿景。公司的战略与战略规划是否能够有效地逐步达成愿景,其竞争战略是否能够应对目前的挑战,抓住主要的机遇。人力资源规划、财务战略、供应链管理战略、营销战略等是否能够有效地支持组织的竞争战略。在目前的战略思考下,如何完成组织的市场定位,组织的主要客户是谁,如何根据战略发展的要求和客户的需求进行细分。

以陕鼓集团为例,陕鼓集团是国内首位的轴流风机供应商,但是公司董事长印建安认为,从客户需求的角度思考,客户需求的并不是风机本身,而是为客户提供的动力服务。因此,过去工厂是卖风机的,现在是提供动力服务的服务商。所以,公司的使命定位为“为人类文明创造绿色动力,做有能力、可信赖、负责任的动力系统解决专家”。由此,印建安提出了“两个转变”的战略:“即从单一产品供应商,向能量转换领域的系统解决方案商和系统服务商转变;从产品经营向品牌经营、资本经营转变,打造***动力强企。”陕鼓提供的客户服务,也从原来单一的提供风机,到系统的动力服务,包含动力车间设计、运行管理、金融服务,用印建安的话说,就是“由卖奶牛的变成卖牛奶的”。在这个转变过程中,就需要市场服务、人力资源等对于公司战略形成完整的支持。如需要补充基建、项目管理、金融服务的人才,为企业转变服务。

其次,利用右边的过程结果三角形进行评估。结果三角形主要决定企业如何正确地做事,解决的是如何提高运营效率的问题。

要提高运行效率,最重要的生产要素是人。因此对人的管理是否有效,是能否提升效率的关键。因此提高企业运行效率,首先要做好人力资源的管理。如,公司人力资源规划是否能够满足企业对于人才的需要,其人员招聘、培养、培训的机制,是否能够满足公司的战略发展需要,员工的职业生涯发展通道、绩效考核体系是否能促进员工效率的提高,等等。

再者就是过程效率。在公司主要过程中,企业要考虑其生产过程、服务过程、营销流程、安全管理、设备管理、产品研发等过程是否能够满足战略发展需求,是否能够更好地满足客户需要,其过程的效率如何有效提高。

通过对两大三角的评估,能够较宏观地完成企业经营质量评估,引导企业贯彻绩效卓越企业之共有的经营哲学。

在实施过程中,确定了七个方面的主要管理内容和流程后,对于主要的管理内容和流程建立测量指标。如图2所示。

第二步,提高运营效率

实施TIM第二步,是根据《GB/T29590企业现场管理准则》来提高运营效率。

《GB/T29590 企业现场管理准则》是我们***自己制定的管理类***标准,也是提升企业的现场执行能力以及过程管理能力的标准。虽然名义上是现场管理,但是这个现场的概念 包含很广,包含了精益生产、TPM(全员生产维护)、现场5S管理、现场原材料物流管理、质量管理、安全管理、原材料与物流管理等管理内容,其实是提高企 业整体运营能力的标准。

这些管理内容的特点使其管理方法本身有很强的科学性,艺术性则要少得多。在实施TIM过程中,在评估和提高过程管理水平方面,主要过程如下:

根据客户要求,重新定位过程的要求

以满足客户需求的过程为例,在TIM实施的***步,已经根据战略要求和客户需求对客户群进行了细分。此时需要过程和流程的支持来满足客户的需要。《企业现场管理准则》中提供了QFD(质量功能展开)等工具,来满足将客户要求转化为产品的要求再转化为零部件的要求进一步转化为生产工艺的要求。这样,客户的要求 就传达到了最基础的管理过程,从而层层保证客户要求得到满足。而在上一个阶段制定的指标就比较宏观,这里需要根据过程管理的科学性要求进一步细化。

充分根据客户以及其他利益相关方的要求,重构指标系统

围绕过程效率提高,指标系统主要是有关Q(质量)、D(交货周期)、C(成本)、E(环保)、M(员工士气)、S(安全)等指标。例如,在VOLVO建筑设备有限公司,在贯彻现场管理方法时,发现原来公司使用的现场质量指标是一次合格率指标,并没有完全剔除过程中的返修品影响。公司于是将该指标修订为直通率,剔除了返修数量,更好地满足了对于过程质量控制的要求。

再如,某公司原来考核的指标为合同履约率,而考核过程中,基本可以完成 100%,但是并不能反映公司是否在满足客户要求方面做得越来越好,因此修改为能够反映交货周期缩短的指标——交货前置期(即从签订合同到交货为止的时 间),这样能够反映出公司在满足交货要求的整体能力的变化。

按照《企业现场管理准则》,系统地引入科学的过程管理方法

如按照《企业现场管理准则》引入5S管理、精益生产、生产节拍管理、标准化作业、质量管理、TPM(全员生产维护)、防差错方法、统计过程控制(SPC)、价值流分析等,以更好地完成指标要求。

在第二步的实施过程中,精益化管理的理念应始终贯彻其中。


第三步,建立全面对标体系

实施TIM第三步,是利用标杆管理的方法,结合公司的主要绩效指标与前面梳理出的主要管理过程和流程,建立全面对标体系。

企业应对***步中的七大管理方面(领导体系、战略、顾客与市场、过程管理、人力资源、测量分析和信息系统、经营业绩)建立全面对标,同时按照第二步的主要过程和流程,也建立全面的标杆管理系统。

利用标杆管理方法建立的全面对标体系,包括如图3中的D所示的四种类型的对标。目的是明确企业努力的方向和目标,为后面应用平衡计分卡确定指标做好准备。

第四步,建立愿景、战略与过程的逻辑联系

实施TIM第四步,是利用平衡计分卡建立愿景、战略与过程的逻辑联系。

经过前三个步骤之后,对于领导、战略、顾客与市场、过程管理、人力资源、测量分析和信息系统、经营结果等七大管理方面应该如何实现卓越管理,基本能够从经营哲学和过程方法的角度进行回答。但是,对于战略实施来说,企业管理的整体性还没有完全解决。七个管理方面能否同企业愿景和战略目标的实现都达成一致,消除管理上的短板,还需要用平衡计分卡进行整合。

平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统,更是一个企业营运策略的管理工具。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。作为一个有效的战略实施的工具,平衡计分卡主要解决战略实施的问题,把有效的战略目标转化为战略行动,并且转化为可以衡量的指标。但是它本身没有解决企业经营哲学和过程科学方法。因此,基于TIM基础上的平衡计分卡,就克服了其本身没有解决的问题。

前面实施TIM的过程中,已经初步确定了一些关键过程和绩效指标,在这一步骤中,将用平衡计分卡进一步将这些指标和过程与战略目标的逻辑联系进行衡量,确认这些关键过程指标对于战略目标最终实现的保障程度。如图2所示:蓝色箭头指示方向是指在管理的七个大方面中各个方面的指标与平衡记分卡四大指标的关系。

第五步,实现管理的PDCA

实施TIM的第五步,是将TIM与公司管理体系结合,纳入年度评审,实现管理的PDCA(如图3中的C)。

完成前四步实施工作之后,可以说,企业的TIM系统已经基本建立。但是,只有保证该系统能够融入到企业现有的管理系统中,TIM才能具有持久的生命力。这就需要进一步将与系统有关的管理方面和过程,纳入到公司的管理体系文件中,成为公司日常运作的一个有机组成部分,并对于每一个管理方面和流程,都建立过程的 策划、实施、测量、改进系统,都建立PDCA循环,结合公司管理体系的要求,建立定期评估的方法,和公司的管理评审相结合,实现管理的持续改进。

黄埔军械修理厂是重要的海军装备保障企业,厂长鲜大力提出实施2531战略,所谓25就是“两个五小时”,31就是“三个一体化”。“两个五小时”要求保障能力达到在接到保障任务要求后,5小时内到达现场,到达现场后5小时完成故障定位。其实,这看起来是效率目标,但是对于海军的战斗力保持非常重要,因此也是主要的战略目标。为了完成这一战略指标,需要工厂的组织机构、设备保证能力、信息系统、员工技能等全面提高。鲜大力提出在工厂层次全面实施卓越绩效管理模式,在车间现场,则以推进《GB/T29590企业现场管理准则》为推手。再通过平衡计分卡整合工厂绩效指标体系。经过几年努力之后,新装备综合保障能力得到大幅提升,保障能力、效率和质量等方面都有质的飞跃,特别是在工厂职工总人数变化不大的情况下,装备修理数量大幅提升,主营业务收入和利润的年增长 比例均超过20%,职工年人均收入年增长比例超过26%。

因此,TIM方法利用平衡计分卡工具,将《GB/T19580卓越绩效评价准则》 和《GB/T29590企业现场管理准则》有机整合之后,不仅克服了《卓越绩效评级准则》固有的缺点,同时也补充了平衡记分卡方法所不能满足的完善企业经营管理哲学的问题,又科学地引入了过程管理的科学方法,企业如果应用这个模型,就能够系统全面评估和改进企业的经营管理,实现企业管理的一体化解决方案。


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