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项目成本管理的内容

浏览:882 发表时间:2020-05-04 18:30:00

    上海悦流软件是上海用友软件,主营用友U8,目前是上海用友服务商,公司专门从事项目成本管理,建筑ERP与统互联网新型的致远oa,整体进行发力,提供一整套方案介绍。今天给大家介绍项目成本管理的内容。

信息系统项目管理师复习笔记:项目成本管理,按***信息系统项目管理师教程第3版整理。

六、项目成本管理

1.产品全生命周期成本包括项目存续期间(设计生产安装测试)的运营维护以及在生命周期结束时对产品处置所发生的成本;项目成本则只针对项目活动的成本

2.项目成本类型:①固定成本②可变成本(半成品、销售费用)③直接成本 ④间接成本

3.项目成本管理过程:①制订成本管理计划 (资源计划)②估算项目成本 ③制订项目预算 ④控制项目成本

4.沉没成本:过去已经花掉的钱

5.管理储备:①成本储备或进度储备,以备未来不可预见事情发生使用,降低偏离成本或进度目标的风险。②是为“未知的未知风险”做准备 ③不是项目成本基准的一部分,但包含在项目总预算中,不纳入挣值计算 ④由发起人或管理层负责管理,PM要用时要向发起人或管理层申请 ⑤使用时需要对项目基线进行变更。

6.应急储备:①由PM支配管理,用于处理“已知的未知风险”②属于成本基准的一部分,同时也属于项目预算

7.成本基准:

①经批准且按时间分段的预算,随时反映经批准的成本变更,用于监督和度量项目的实际执行成本(绩效)。

②每个时间段的预算之和,以S曲线的形式表示,该曲线表明了项目的预期资金

③项目成本预算不对未来运营活动分配资金,只对项目本身活动分配资金

8.估算项目成本的主要步骤:①识别并分析成本的构成科目 ②估算每一科目的成本大小 ③分析成本估算结果,找出可替代成本,协调各种成本间的比例关系

9.负面风险事件会导致项目近期成本增加或进度延误

10.估算项目成本工具技术

①成本类比估算:过去类似项目的实际成本作为基础(实质相似,团队专业)

②确定资源费率:资源单位费率估算成本,通过收集报价、从商业数据库获得费率

③自下而上估算:先对单个工作包/活动作***体细致估算,再把细节成本向上汇总到更高层次,用于后续报告和跟踪

④参数估算:利用历史数据之间的统计关系及其他变量参数来建立数学模型,预测

⑤储备分析:设置应急储备应对成本的不确定性

⑥三点估算:计划评审技术PERT使用最可能、最乐观、最悲观成本来界定活动成本的近似区间

⑦项目管理估算软件、卖方投标分析、质量成本、专家判断

11.资源日历:了解到资源的种类和使用时间,从而确定各阶段的资源成本

12.采用EVM的绩效审核:①偏差分析,将实际绩效与计划或预期绩效比较 ②态势分析,判断绩效正在改善或恶化 ③挣值绩效分析,将基准计划与实际进度、成本绩效比较

13.EVM分析法:

①综合项目范围、时间和成本数据,用于测量项目绩效。

②计划值PV,计划完工预算成本,PV=计划工作量*预算定额,项目总PV值称BAC

③挣值EV,实际完工预算成本,EV=实际工作量*预算定额,描述完工百分比

④实际成本AC,实际完工的实际总成本

⑤进度偏差SV, SV=EV-PV,>0项目实施进度超前,<0滞后,=0与计划相符

⑥成本偏差CV,CV=EV-AC,>0实施成本处于节约状态,<0超支,=0与预算相符

⑦进度绩效指数SPI,SPI=EV/PV,>1进度效率高超前,<1效率低进度滞后,=1相符

⑧成本绩效指数CPI,CIP=EV/AC,>1资金使用效率高有剩余,<1超支,=1一般

14.EMV分析应对措施:

a、CV<0,成本支出超前,采取控制成本措施,必要时调整成本基准

b、SV<0,进度拖延,加班(赶工),或在防范风险前提下快速跟进(并行施工)

c、SV>0,进度提前,抽出部分人员以放慢工作进度

d、CPI<1,资金使用效率低,加强成本监控

e、SPI<1,进度效率低,提高工作效率,例如更换效率低的人员,投入高效率人员

f、SPI>1,进度效率高,加强质量控制和人员培训,密切监控项目绩效

g、=0/=1,表示与计划预期符合,若偏离不大,则维持现状

15.基于非典型的偏差:完工尚需估算ETC=BAC-EV’’,完工估算EAC=AC’’+ETC【CPI=1,预期以后将不会出现这种偏差,严格按预算执行】

基于典型的偏差:ETC=(BAC-EV’’)/CPI’’,EAC=AC’’+ETC 【按照当前进展进行,当前偏差被看做可代表未来偏差】

完工尚需绩效指数TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

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